【為什麼A+巨人也會倒下】借鏡巨人倒下的原因，反思目前工作或是人生的狀態

Aug 31, 2024

｜為什麼我想讀這本書？

經歷過 2008 金融海嘯的人應該都理解到一件事情，再偉大的企業也有可能在一瞬間崩塌。

雅芳，1886 年成立在一個無法容易讓女人輕鬆擁有工作的時代，但她提供了一個工作機會，就是可以讓女人們可以藉由向周邊鄰居或是朋友銷售產品來創造收入，而這個全新商模迅速茁壯，一直到 1990 年代，雅芳的年度銷售額超過 60 億美元，並且擁有數百萬名銷售代表，這間公司成為當時直銷行業的領導者。

這位巨人在 2024 年 8 月，在美國申請了破產。

歷史一直不斷重複地告訴我們，A+ 巨人們如果一個不留意，還是有相當大的機會跌落神壇，在『為什麼 A+ 巨人也會倒下』裡， Jim Colins 跟他的研究團隊，深入研究手邊海量的案例之後，定義出企業衰敗的五階段，除了解析每個步驟企業發生前的徵兆之外，並提供正反實例讓讀者審思。

｜什麼是企業衰敗五階段

一、成功之後的傲慢自負

在第一階段的主要徵兆，主要傲慢自大並且視成功為理所當然，忽略當初成為巨人時所打造的飛輪，

如 1945 年的摩托羅拉，當他們推出 StarTAC 時，強硬的要通貨商接受所有的條件，因而遭到抵制。

在這個時候的企業，會因為傲慢而輕忽的循環為，將大量的資源投入非核心事業的新機會，因此無法持續改善維繫公司命脈的飛輪，當新的高風險事業一敗塗地的時候，想回頭關注本業時，卻發現原本的飛輪已經失去動能，如 1998 年的電路城，因為大量把資金投入非核心事業，最後於 2008 年宣布破產。

通常這個時候的當權者，只強調『做什麼』而不是『為什麼』。『做什麼』就是做了什麼會成功；而『為什麼』則是深度了解原因之後，知道企業成長下去所採用的做法，而當這樣的情形發生時，領導者不再好學不倦，也不認爲自己很幸運，覺得一切都理所當然。

但 Colins 其實不是說企業不應該找新機會，而是在此之前應該要檢視，原本的飛輪在 5–10 年內是否還可以保持強力動能，以及是否真的已經對原本的飛輪失去熱情。就像書裡面提到的百思買，因為透過系統的詢問客戶需求，也持續推出迭代的概念店，除了讓飛輪持續轉動之外，也讓企業本身對於核心事業維持熱愛的溫度。

二、不知節制，不斷追求更多、更大、更快

當發現一個企業關鍵位置上，擺上對的人比例下降的時候，其實就是企業紀律已經出現了問題。

這個時候的領導者會大躍進的跳入毫無日熱情的產業，並且採取違背企業核心價值的行動，把大量的資源投注在不擅長的新領域當中，執迷不悟地擴大規模，就像書裡面提到的範例之一『默克藥廠』，在 1995 年訂下了企業目標為成長，於是整個團隊捨棄研發只為了提高生產力，讓獲利率可以更漂亮的呈現在財報上，這個時候的他們，忘了當初默克藥廠的初衷『醫藥是以造福人為目的而不是賺錢』，於是接下來便遭遇到經營上的困境。

那到底要如何維持紀律呢？

Colins 提到，要持續招募能自我管理跟激勵的員工，因為網羅足夠的人才才能打造營業額持續成長的企業。

而真正的人才是，當遇到問題時，錯的人會跟你說『這只是一份工作』；而對的人會告訴你『這是我的責任』。

三、輕忽風險、罔顧危險

企業如果落入到這個階段，對內開始組織不斷的重組，對外則是常常放大好消息而貶低壞消息，也容易因為毫無根據、混沌不明資訊大膽下注，並且貿然的承擔巨大風險，而在此危機的狀態裡，團隊的成員還缺乏互動，管理者則是專橫傲慢，脫離已經開始衰敗的現實。在這裡的範例，不得不提到 NASA 罔顧安全性，執意發射太空梭，最後墜毀造成七名乘客喪生的範例。

在這裡有提到，風險控管必須秉持著『吃水線原則』，哪就是在進行任何新嘗試前，管理者必須問問自己三個問題：

如果一切順利，會帶給企業什麼好處？
如果情況越來越糟，企業會遭遇到什麼問題？
捫心自問，如果真的發生最糟的狀況，企業是有辦法承擔所有後果的嗎？

四、病急亂投醫

此時的領導者會不停的更換特效藥，最高團隊也一直向外想找出救世主，而新的領導者一上任會大張旗鼓地推動激進的改革，而這樣的改革，雖然績效會短期回升，但隨即就欲振乏力，最後造成價值觀混亂，員工也冷眼旁觀。就像惠普在公司營運下滑時，換了一位魅力十足的執行長，雖然他不停的話願景，但最終還是走想衰敗；而 IBM 在營運下滑時，換上了一位平民作風的執行長，他要的不是出風頭而是實際想要解決當下的任務，最後領導團隊度過難關。

如前面提到的範例 IBM ，落入這個階段的企業還是有機會反敗為勝，除了需要找有紀律的管理者之外，還需要釐清哪些是公司的核心優勢必須固守，以及哪些地方必須改變，在既有的優勢上繼續發展，同時也消除弱點。所以這個時候的領導者，會搜集事實並且深思熟路之後，才毅然決然地採取行動（或決定不採取行動）。